5 tips die veranderingen vlotter laat verlopen

„Ik begeleid verandering bij individuen, teams en organisaties.” „Oh, en wat doe je dan met al die weerstand tegen verandering?” is vaak de directie reactie. De associatie verandering-weerstand is blijkbaar even snel gelegd als de associatie tafel-stoel.

Veranderingen worden moeilijk als er iets gebeurt of ons opgelegd wordt waardoor we uit onze comfortzone gehaald worden. Dat doet pijn en dus gaan we tegenpruttelen.

Ik ervaar 2 vormen van weerstand: een lage en een hoge. Hoge weerstand is vergelijkbaar met het verhogen van je weerstand tegen ziektekiemen: dat betekent dat je alles doet om iets nieuws/anders tegen te houden en het niet toe te laten in je systeem. Dit vertaalt zich in puur verzet of protest tegen iemand of iets. Iemand met een lage weerstand is in staat om de verandering te aanhoren, er even afstand van te nemen om het in een breder perspectief te kunnen plaatsen, door te vragen over wat nog onduidelijk is en pas dan een mening/visie vormt.

Zoals ik het hier geformuleerd heb, vereist het ontwikkelen van een lage weerstand heel wat vaardigheden en is het normaal dat niet iedereen op dezelfde manier met veranderingen om kan gaan. Een uitdaging voor elke CEO,  leidinggevende of projectverantwoordelijke die een verandering wil doorvoeren, is het brengen van een rverhaal dat nauw aansluit bij de reële veranderingservaringen van de medewerkers.

Daarom geef ik graag 5 aandachtspunten die het omgaan met veranderingen positief kunnen beïnvloeden:

1.breng de in te brengen verandering in relatie met de reeds ingevoerde veranderingen.

Als ik veranderingsprocessen begeleid, valt het me op dat mensen snel verwijzen naar de mislukte of niet afgemaakte veranderingen uit het verleden. Er is toen van alles beloofd dat nooit is waargemaakt. Met als gevolg: medewerkers geloven niet zomaar in de zoveelste verandering.

Daarom is het belangrijk dat de persoon die de verandering wil doorvoeren (= de veranderaar) ook de vorige veranderingen mee in beeld brengt en terecht durft te benoemen wat er niet goed gegaan is. De schade die voorgaande veranderingen met zich meegebracht hebben durven te benoemen, vraagt moed maar geeft het een meer realistisch en menselijk karakter. Er wordt aandacht gegeven aan de beide kanten van verandering: de inspanningen die gevraagd worden van de medewerkers bij de veranderingsprocessen én de opbrengsten (tijd, energie, middelen, ruimte…) die de verandering nastreeft. Dit leidt tot erkenning en  brengt „rust” in het systeem.

2.breng het waarom, het hoe, het wat, het wie, het wanneer en het waartoe van de verandering duidelijk in kaart.

Een verandering heeft een duidelijke kadering nodig: mensen willen weten waar de organisatie voor staat, welke keuzes ze maakt en wat de verandering daar aan zal/kan bijdragen. M.a.w. de verandering moet ingebed zijn in het grotere geheel en het  veranderverhaal moet consistent zijn.

3.ga uitgebreid in op de weerstand van de medewerkers. Zo omzeil je de weerstand niet, maar doe je er juist wat mee.

Het is toch logisch dat mensen die een paar verandertrajecten de mist hebben zien ingaan, zich terecht afvragen waarom het deze keer wel zou lukken. Benoem daarom deze veranderpogingen, analyseer wat er misging en wat er uit te leren viel en draag dat uit in het veranderverhaal.

Belangrijk is om deze analyse niet alleen te doen, maar er verschillende medewerkers bij te betrekken die er getuige van waren. Zo bouwen zij mee aan het veranderverhaal en herkennen zij hun gedachten, hun ontgoochelingen en pijn, hun leerinzichten en conclusies in het verhaal.

4.beloof niet teveel; enkel datgene wat je als organisatie kan nakomen.

Vele veranderaars vinden het aankondigen van een impactvolle verandering heel eng. En dat is het ook, omdat het moeilijk in te schatten is hoe er gereageerd zal worden. Om die heftige emoties te mijden of verzachten, wordt de verandering soms geminimaliseerd of wordt er vaak te veel beloofd door de nieuwe verandering voor te stellen als DE oplossing voor alle problemen. Dat vraagt om moeilijkheden, want bij de eerste de beste tegenslag, zullen medewerkers zich tegen het veranderproces keren. En dit zal de organisatie nog jaren achtervolgen want bij een volgende verandering, zullen de medewerkers denken: „Daar gaan ze weer! Dat hebben ze een aantal jaar geleden ook al geprobeerd en het is niet gelukt.”

5.vertel niet alleen wat de verandering voor de organisatie zal opleveren, maar leg vooral de nadruk op wat de verandering voor de medewerkers zal betekenen.

Stel dat je als organisatie wat wil doen aan het efficiënter maken van de organisatieprocessen. En je legt de nadruk op kostenvermindering met als gevolg een groter marktaandeel, een verhoging van de productie en daardoor meer werkzekerheid. Met dit verhaal creëer je geen betrokkenheid omdat het te ver staat van de beleving van de medewerkers. Je kan beter in het veranderverhaal een aantal praktijkcases aanhalen zoals achterhaalde regels of enkele onduidelijke procedures en aantonen hoe die zorgen voor frustratie, tijdverlies, gebrek aan autonomie, enz. Deze situaties herkennen medewerkers direct en ze vinden het fijn dat hun dagelijkse irritaties opgepikt worden.

Bij het vertellen van het veranderverhaal is het belangrijk om te weten dat bijna elk organisatieprobleem ergens op de werkvloer als een ‚storing’ ervaren wordt door de medewerkers. En storingen aanpakken zijn makkelijker te accepteren dan veranderingen door te voeren. Een kwestie van associaties...

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Scroll to Top